德魯克認(rèn)為戰(zhàn)略的本質(zhì)是選擇一個獨特的競爭地位，使公司在做什么與不做什么之間作出選擇。

戰(zhàn)略是讓組織長久保持競爭優(yōu)勢位置，為此企業(yè)需要選擇進(jìn)入哪個行業(yè)，提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)，如何配置公司的資源等等。戰(zhàn)略的主要目標(biāo)是給顧客、股東及其他利益相關(guān)者創(chuàng)造價值。

很多人認(rèn)為企業(yè)運營效率比競爭對手高，是選擇了正確的戰(zhàn)略，但其實效率跟戰(zhàn)略不是相等的。運營效率是指進(jìn)行相似的運營活動時，企業(yè)會比競爭對手做得更好，而戰(zhàn)略則是進(jìn)行不同的運營活動。運營效率必要但不充分，而戰(zhàn)略是獨特的，需要有差異化的運營活動。

德魯克事業(yè)理論有三個問題，分別是：我們的業(yè)務(wù)是什么？我們的客戶是誰？我們的客戶注重的價值是什么？

邁克爾·波特曾表示，戰(zhàn)略有三個要素：定位、取舍、配稱。定位是指創(chuàng)造一個獨特的、有利的定位；取舍就是在競爭中做取舍，選擇不做什么。這與德魯克的事業(yè)理論是一致的。“我們的業(yè)務(wù)是什么？”就是做定位；“我們的客戶是誰？不是誰？”就是做取舍；而“客戶的認(rèn)知價值是什么”就決定了企業(yè)的運營配稱。因此德魯克的事業(yè)理論和邁克爾·波特的三個要素是相關(guān)的。

案例1：西南航空

西南航空是一家只在中等城市和大城市的二級機(jī)場之間提供短程、低成本和點對點服務(wù)的美國航空公司。9.11事件后，幾乎所有美國航空公司都陷入了困境，唯有西南航空實現(xiàn)自1973年以來連續(xù)盈利。后來經(jīng)過分析，發(fā)現(xiàn)西南航空定位于對價格、對時間敏感的短程旅客，為此他們放棄了頭等艙、放棄行李托運，不提供餐飲、不指定座位。為了提高飛行的效率，西南航空將登機(jī)時間縮短為15分鐘，并取消了和旅行社的合作，只能通過自動售票機(jī)購買機(jī)票，幫助顧客降低了成本。

案例2：you+國際青年公寓

you+國際青年公寓定位是為剛畢業(yè)的年輕漂泊人群提供高性價比的住所。對于租戶，you+制定了三不租原則：不租給45歲以上的人群、不租給結(jié)婚有孩子的人群、不租給不愛交朋友的人群。為了滿足年輕人的個性化需求，小區(qū)設(shè)立了很多有趣的機(jī)關(guān)，比如將電梯卡藏在消防栓里，比如打開大門的方式是按順序點擊三個按鈕等；同時，小區(qū)經(jīng)常組織萬圣節(jié)、光棍party等活動，并在一樓設(shè)有臺球桌、小酒吧、投影電視等，以匹配年輕人的交友需求。

案例3：甘其食

甘其食是一家位于杭州的連鎖包子鋪，店鋪只做直營，不做加盟。為了追求效率，甘其食將20多種產(chǎn)品簡化到6種，每種產(chǎn)品統(tǒng)一標(biāo)價為6元，并規(guī)定員工不能與老顧客、熟人進(jìn)行過多的交流。根據(jù)德魯克事業(yè)三問，甘其食所售的產(chǎn)品鮮肉包；受眾顧客為追求效率的人群（如上班族）；而顧客認(rèn)知價值是服務(wù)簡化、產(chǎn)品簡化的高效率，和只做直營、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的安全保證。

第一個是對于環(huán)境的假設(shè)，也是對市場機(jī)會的假設(shè)。市場機(jī)會是通過分析市場、客戶、分銷渠道和競爭對手得來的。 

第二個是核心競爭力的假設(shè)，通過你擅長的優(yōu)勢來選擇合適的賽道。

第三個是關(guān)于使命的假設(shè)。所謂使命，就是它對你很重要，對社會有貢獻(xiàn)，所以你一定要做成。

這三個假設(shè)可以概括為機(jī)會、能力和承諾，有機(jī)會沒能力，有能力沒機(jī)會，或者機(jī)會和能力都有，但你沒有決心和承諾，則難以成事。三者之間的關(guān)系就像三角形，缺一不可，所以企業(yè)家在干任何事業(yè)之前，一定要把三個假設(shè)想清楚。

第一個條件，三個假設(shè)必須符合實際；

第二個條件，三個假設(shè)之間必須互相匹配；

第三個條件，組織上下都要理解事業(yè)理論；

第四個條件，要經(jīng)常審視企業(yè)的事業(yè)理論，因為事業(yè)理論會隨著時間、進(jìn)程而改變。